经理人与下属沟通的心法：树立意识和责任感

经理人经常忽略一个事实，员工是有自主意识和自主能力的知识型员工，很多事情，员工完全有能力自己决定思路和行动步骤，无需经理事无巨细地交代，更无需经理时刻监督在身旁。

在这样的背景下，经理对员工的辅导经常是告诉，告诉，告诉，他们认为他们的职责就是告诉员工该做什么，该怎么做，该使用什么工具，该出什么结果，几乎把所有思考的工作都自己做了，留给员工的只剩下执行，执行，执行。所以，慢慢地员工不思考了，员工对问题视而不见了，员工对经理失去信赖了，经理的权威和影响力也就不见了。

更有一些经理人，看到员工没有严格地执行自己的想法，就一屁股坐在员工的座位上，亲自做了起来，做完之后，还不忘告诫员工，“小王，这个事情就这么简单，你看这么一调整，这个报告就好看多了，这样做才是一个职业的做法，下次记住啊！”可怜的小王只能不住点头，“领导说的对，下次注意，下次一定做好。”实际上，下次小王还是不能做好，为什么？因为经理只教给了员工具体的做法，而没有告诉他为什么这样做，这样做的背后意味着什么，而且，经理亲自把关键环节处理掉，小王没有动手的机会，没有动手就意味着失去一次体验和感悟的机会，只是看，是没有切身体会的，自我提升也就无从谈起。

其实，经理人其实忽视了一个重要的理念，那就是，沟通传递的是想法，而非信息。很多人在沟通的时候喜欢只顾自顾自地说个不停，很少顾及对方的反应，也没有和对方形成互动，自己说过瘾了，沟通就结束了。这样的沟通效果是很差的，经理经常会认为员工在听。实际上，员工真的在听吗？员工可能想，经理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名奇妙地说了一堆东西，好无聊啊！

员工是否在听，经理是无法控制的。如果经理想知道员工是否在听，唯一的做法就是问员工问题，问员工问题的目的是想得到自己要得到的答案，也就是说，经理不是要告诉员工做什么，而是要让员工说出他们自己的想法，当员工的想法和经理出现偏差的时候，经理可以进行引导，启发员工说出的想法和自己的想法一致，如果能够做到这一点，沟通的效果就达到了。

这样的沟通才是启发员工思考的沟通，才是帮助员工树立意识的沟通，一个人对自己没有意识到的东西很少有主动思考和主动行动，当员工在经理的帮助下，意识到了某个事情该做，而且具体的行动步骤都是在经理的启发下自己决定的时候，员工的责任感就树立了，员工对目标和行动步骤有了自主权，这个时候，意识和责任这个两个辅导的关键词都同时具备了，那么这个时候的行动的效果就不言而喻了。

经理人，请放弃说教和显摆，拾起意识和责任，真正做到帮助员工成长，帮助员工成长才是经理的价值所在！

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1. 不做调查而做出争议性决策

任何争议性决策都会引发流言、员工的焦虑和抵制。最佳的方式就是提前与相关人员一对一地面谈，了解都有谁在反对，为什么反对。

关于变革的决策是最容易引起争议的——公司结构的重组，目标的变更以及关键员工的离开都会带来不确定性，而不确定性又会使人焦虑。

为了不让员工感到焦虑，可以事先开门见山地和他谈：“这次重组与以往不同，可能让你觉得不安了。”然后根据他的反应，分别强调某些方面：

●他对未来感到不确定？告诉他这次重组的前景如何；

●这次重组会影响到其他项目？告诉他公司相应的对策都是什么；

●要表现出你对他的理解，最好用身体语言而非口头的谈话强调你的情绪，传递对他的关心。

2. 说谎

有时候谎言和对真相的遮掩是善意的。还在讨论中的话题必须对外保密，但要注意保密的方式。要是让别人知道你在撒谎，你就会失去他人对你的信任。

你也可以不必说谎，当被问到需要保密或敏感的话题时，你要学会说“我不便透露相关情况”或者“这个事情我还不能说太多”，而且要牢记：一定要做到前后一致，不要自相矛盾。

3. 忽视权力背后的力量

你有没有因为从未听到过坏消息而惊讶，但当一切发生时却为时已晚？希望你没有。你手中的权力越大，你能听到的问题也就越少。如果你想听到对某一问题的诚恳意见，就主动去听听坏消息，接受坏消息，并让人觉得你并不讨厌听到负面的事情。

反过来，在消息自上而下传递的过程中，一般都会被放大。也许你只是觉得某次报告的形式不好，但大家却都会“知道”你讨厌这次报告(甚至是讨厌作报告的那个人)。

运用平实、简单的语言就能遏制流言的产生。在每次会议的结尾都发表一下你的意见，说明下一步要做的工作。比如